集团公司刘爱力董事长指出，“全面预算管理是现代化企业非常重要的管理手段，是做好企业一切工作的出发点和重要抓手”。6月，湖北邮政寄递业务成功达成序时利润进度，收入与利润双双实现“时间过半、任务过半”目标。常态化质询机制的建立与深化，正成为湖北邮政驱动业务质效双升、实现年度目标的关键引擎。近年来，湖北省邮政分公司运用创新、“互联网+”、平台、共赢“四种思维”，践行到农村去、到市场中去、到客户中去、到员工心中去的“四去导向”，推动营销、寄递、金融、农村邮政、管理“五大转型”（以下简称“四四五”方针），在全国邮政率先推行省、市、县三级预算质询，促进全面预算管理理念由初识向深化转变、预算管理由结果向过程穿透、业财融合由局部向全业拓展。全省邮政进一步增强“算账经营”意识，推动“五大转型”落地，让高质量发展落到实处。
4月1日，湖北省随州市曾都区邮政分公司会议室里，汉东路特快揽投部经理余炳州正在进行预算质询汇报。汉东路揽投部是2024年11月才成立的特快揽投部，余炳州也是首次参加预算质询，但对于他身边的同事而言，全面预算管理质询工作已经进入第三年。
改变是显而易见的。这次经历让余炳州对揽投部和曾都区分公司预算安排、营销方法形成了更加深刻的认识，简单来说是摸清了“家底”。“以往觉得多签有效客户、多揽收现费件就是对企业发展的贡献。但现在了解到寄递欠费对企业资金流的影响以及资金流对企业可持续发展的重要性，我对‘算账经营’也有了更深刻的认识。”余炳州感慨道。
早在2022年，湖北邮政就下发《关于建立全面预算管理质询工作机制的通知》，明确了预算质询工作的重要意义和相关要求，为全省邮政预算质询工作提供了行动指引，“1.0尝试版”由此开启探索。
2023年，湖北邮政组织首场省分公司对市分公司预算质询，17个市（州）分公司及武汉邮区中心现场接受质询。通过此次质询，传导战略意图和管理思想，引导基层单位增强转型发展的紧迫感和责任感。这一年，湖北邮政还首次提出将预算质询工作向基层传导，首次开展质询督导，为后续工作的深化积累了宝贵经验。
2024年，湖北省分公司在全省邮政范围内组织开展预算质询，按照“一体化、穿透式、全过程、全覆盖”要求，推动质询工作向下传导，以“2.0加强版”实现全面覆盖。这一年，湖北邮政统筹制定省、市、县三级分公司预算质询工作方案，统一工作模板，明确动作要领；各级预算管理委员会成员单位各司其职、群策群力；预算质询实现省、市、县三级分公司“全覆盖”，穿透到17个市（州）分公司、88个县（市、区）分公司、3个省际中心、1726个支局（网点）和413个综合揽投部，全面贯通至最小经营单元，基层效益发展理念明显增强。
到2025年，全面预算质询进入“3.0升级版”。湖北邮政围绕“六个领先”目标，持续深化预算质询工作，突出效益导向性更强、预算颗粒度更细、上下贯穿力更深三个“更”。通过分组对标的方式进行质询，比发展、比效益、比贡献；将质效指标融入经营预算安排，穿透分析存量、增量收入来源，下钻到产品、客户、市场和具体项目；进一步明晰预算编制颗粒度，明确关键指标提升目标，引导基层单位“盘好收入账、算好成本账”，确保预算目标全面达成。
湖北邮政将预算转型放在管理转型的首位，强化顶层设计，不断完善质询工作方案，系统化推进省、市、县三级分公司联动，形成制度化、常态化、长效化工作机制。
湖北省分公司对市级分公司主推发展内涵高质量，明晰应“干什么”。从业务结构出发，穿透分析存量、增量市场和竞争对手、客户结构，结合营销体系分解经营预算并保障目标达成。针对寄递利润压力，将高效业务发展、收入结构优化、资费管控等作为经营预算编制的前置流程，将低效客户关停、结算差额率提升、够量直发、“三网”改革等提效举措融入预算质询，传递效益理念，落实转型要求，推进高质量发展。
湖北各市级分公司对县级分公司侧重论证可实现，推演要“怎么干”。聚焦农村邮政转型，围绕如何运用“两大靶向法”，推动源头获客，实现多元增收，结合收入来源、目标分解、成本安排、标杆优化及降本增效举措等开展质询，引导经营单位明确目标计划，细化业务量纲，推动经营目标达成、发展效益提升。
各县级分公司对分支机构则主打强化执行力，确保能“干得好”。切入业务源头要素，厘清发展思路，按照“一张项目图、一份损益表”要求，围绕客户、产品、项目等收入来源及构成和网点（揽投部）损益、销售化转型、欠费压降举措等方面开展质询，关注活期存款余额占比、营销费用率、产品毛利率、人均揽投效率、件均资费等效益性指标，不光要算好收入账，还要会算支出账、损益账，将“全员参与、全面覆盖”要求渗透至生产经营末级单元，促进预算管理横向到边、纵向到底。
2024年，受保险“报行合一”政策影响，枣阳市邮政分公司吴店支局代理保险收入预计减产145万元。如何弥补上百万元的收入缺口，并达成7％增长目标？支局经理詹方感受到了前所未有的压力。在支局收入拼盘时，他和同事们商定了达成储蓄余额计划增长1.8亿元的目标。
“要实现收入增长目标，储蓄发展必须打破天花板，新增余额至少要突破2亿元。同时，中间业务增收也是着力点，理财保底要做到3000万元。”在预算质询会上，枣阳市分公司针对吴店支局的规划，基于业务结构、存量规模和产品收益率，提出了调整建议：大人工成本预算要在保障固定预算的前提下，打破平均主义，提升弹性工资占比，让日均揽收量大、营销业绩高的员工多劳多得；损益预算要增强效益理念，精细业务材料、水电费等日常费用管理，加强营销费用、收单业务费等重点成本管控；用好、用活权益平台，加快线上营销转型，联动邮务、寄递业务策划综合性营销活动，实现业务叠加，降低获客成本；收单费用投放要聚焦效能提升，丰富邮商联盟等活动场景，推动双向引流，两项费用要一体化考虑、统筹使用，提高投入产出效益。
按照调改后的方案，吴店支局紧跟特色产业发展，聚焦夏粮收购、喜宴经济等重点领域，开展针对性营销活动，实现资金链式回流。当年新增存款2.26亿元，同比增长0.84亿元，价值存款增长22.1％；针对务工返乡客群推出的专属理财和保险产品新增资金4305万元；开展邮商联盟营销活动，合作商家15户，新增商户AUM3168万元。当年支局收入同比增长8.8％，网点损益增长9％，在全省邮政“百佳”支局竞赛活动中位列农村支局第1名。
湖北邮政经营预算坚持“不唯计划唯市场”，注重明确“收入怎么来、产品卖给谁、结构怎么变”，即从预算源头明确收入来源、客户构成、业务构成，细化收入预算颗粒度，穿透分析存量、增量收入来源，科学合理分解收入计划，发挥对全面预算的引领作用。而吴店支局的成功，正是这一策略的生动写照。
湖北省分公司党委书记、总经理姚杰指出，预算质询不是工作安排，而是要运用预算“三张表”，把握好经营预算、大人工成本预算、利润预算之间环环相扣、不可割裂的内在联系，以经营预算的精准性、大人工成本预算的有效性、财务资源配置的科学性，全面促进利润目标达成。“一把手”以上率下，深度参与；分管领导具体谋划，靠前指导；预算管理成员单位各司其职，协同合作；市、县两级分公司管理人员同频同向，主动谋划，为预算质询工作提供坚实的组织保障。
大人工成本预算坚持改革创新、破立结合，构建一体化预算管理模式，发挥薪酬策略正向激励作用，解决好“谁来干、怎么干”的问题，工资总额突出效益导向，外包费用体现质效联动，促进运营端加快改革步伐。财务预算以企业战略规划和年度发展目标为指引，深化零基预算管理理念，落实对标优化管理要求。坚持一切成本费用皆可控、皆要控，打破成本固化格局，以业务驱动因子为基础，以成本定额标杆为基准，运用零基预算模型和财务标杆体系，明确各维度指标改善计划。按照“动因+标杆”原则，精准配置投放资源，加大普遍服务、战略性业务和高效业务发展等方面资源倾斜力度，推动企业高质量发展。
湖北邮政还建立了传导机制、督导机制和考评机制，按照分阶段实施、分层级推进要求，全面铺开质询工作，逐级传导、层层落实，省、市两级分公司成立督导小组，深度参与基层单位预算质询。从组织安排、完成时效、质询深度、措施精度等方面设置考评标准，将相关工作纳入市（州）分公司季度重点工作考核，通过正向传导、反向倒逼，提升质询工作质量，夯实高质量发展根基。
湖北邮政提出，预算是用来执行和实现的，不是为了拼盘凑数，不能就指标讲指标，而要通过市场分析、行业调查、内部对标来多维度考评，将预算编制要素嵌入企业经营管理全环节，防止预算与执行“两张皮”的问题。各级分公司持续深化全面预算管理，强化对标对表，科学编制经营财务预算。突出效益导向，按照“有保有压、有促有控”的原则编制企业预算，持续深化三级分公司预算质询，推动核心资源向高产出、高成长、高质量领域聚集，提高资源配置效率。
2024年，荆门市沙洋县邮政分公司代理金融储蓄余额规模市占率增至24.94％，居行业第1位，较2023年提升3位，首次超过两大主要竞争对手。沙洋县分公司总经理范习平坦言，他在2024年初的预算质询会上提出要主动对标行业和市场、力争金融新增余额市占率全市第1的目标时，部分干部员工对这个目标持怀疑态度，而他的底气正是来自预算质询。
沙洋县分公司通过预算质询实现了经营预算全面覆盖、成本预算全面衔接、管理过程全程跟踪，明确了“收入怎么来、结构怎么调、成本怎么配”，为实现2024年工作目标奠定了坚实基础。“2024年取得的实绩，让我们更加理解省、市两级分公司的经营思路与管理要求，目标更明确，干劲也更充足。2025年，我们也会再借预算质询契机，争取收获更好的成绩！”范习平信心满满。
据湖北省分公司财务部总经理谢亮介绍，三年来，湖北邮政以预算质询为抓手，让全面预算管理更科学、更贴近经营实际。在此背景下，基层单位主动适应预算管理新形势、新变化和新要求，进一步增强了成本意识，提升了效益观念，同时，提振了信心，明确了目标，找准了路径，进而取得实效。全省邮政上下对全面预算管理的重要性形成普遍共识，对经营预算、大人工成本预算和财务预算之间的内在逻辑有了正确理解，营造了“人人知晓、全员参与”的良好氛围。
通过实施严格预算硬约束、优化资源配置，湖北邮政各级分公司增强了赢利能力，借助内部协同效应实现利润稳步增长，确保经济效益稳步提升。2022—2024年，湖北邮政连续三年超额实现集团公司下达收入及利润预算目标。2024年，实现收入进度103.08％，超额利润、日均资金存量均列全国邮政第2位，分销毛利率保持全国规模大省邮政第1位。今年1—5月，实现收入进度47.28％，列全国邮政第2位；利润超序时进度全国邮政靠前。
今年，武汉邮区中心以大力推广省内循环袋为抓手，压降材料用品预算22％；以规范设备操作、加强预检保养为举措，车辆及设备等维修费预算压降15％。小处着眼、大处着手，正是湖北邮政对省际中心实行网格化精细管理、引导其树立“节约成本即贡献利润”理念带来的可喜变化。在运输成本管理方面，湖北邮政通过持续提升装载率，优化干线运输成本，保障国内陆运件均运输成本不增长。
作为国家在快递物流产业布局中唯一的央企，运用“三把尺子”对标对表，推动寄递业务降本增效，打造行业“国家队”，是集团公司的战略部署。湖北邮政通过进一步完善收分运投全环节全要素成本定额目标，强化全流程管控，压降五大环节成本。三年来，湖北邮政寄递业务经济效益呈现逐年改善、持续提升的积极态势。2024年，湖北邮政寄递事业部外包费用（含代办费）增长3.25％，寄递业务五大环节成本稳步压降，综合件均成本低于全国邮政平均成本0.82元／件，列全国邮政第6位，降幅达到集团公司下达目标；收寄、投递、陆运、管理四个环节成本均优于全国邮政平均水平，分别列全国邮政第5、第4、第6、第9位。
湖北邮政还压实外包“十大环节”管理责任，合理审定外包指导价格，实现定价市场化。同时，应用外包管控系统，促进管理规范化，力争外包费用稳中有降。在机关则从严从紧控制非生产性支出，深化节约型机关建设。通过精细化管理，减少不必要的开支，确保各项费用的合理控制。
