2025年6月18日，攀钢弄弄坪专用线吨“四川造”优质钢材的中老班列启程南下。这批总计达3万吨钢材出口订单的发运不仅刷新了跨境大宗物流的“攀枝花速度”，更印证着西部物联从攀钢内部物流整合体到“5A”级行业标杆的蜕变。
过去很长一段时间，攀钢物流业务分散于内部不同业务单元，“多头管理、单兵作战”的格局导致资源配置低效、服务模式单一，物流成本持续高于行业平均水平，成为产业链发展的“瓶颈”。
2022年9月，作为攀钢倾力打造大型实体物流企业，西部物联正式挂牌运营。该公司深入贯彻落实鞍钢集团关于专业化整合决策部署，全力推进攀钢六大生产基地物流业务整合，形成区域供应、生产、销售全产业链条物流业务集中管控新局面——2023年，攀钢物流成本同比降低7.54亿元，降幅11.14%；2024年，攀钢物流成本同比降低3.32亿元，降幅5.52%；2025年1-8月，攀钢物流降本超目标7755万元。西部物联获国家5A级物流企业资质，跻身行业“第一梯队”，成为钢铁行业物流整合的范本。
专业化整合的核心在于打破“散、乱、差”的传统格局，构建“集中管控、协同高效”的运营体系。西部物联成立之初便以高站位顶层设计为突破口，下好专业化整合“先手棋”，从根源上破解攀钢物流的历史遗留问题。
“在整合之前，攀钢物流的管理状况堪称‘九龙治水’，混乱且分散。”西部物联党委负责人坦言。当时的攀钢，生产基地与物流单位的管理方式各异，导致管理与业务脱节、界面模糊、需求与资源不匹配以及响应不及时等问题频发。更为棘手的是，资源分散导致协同效果差，资源利用率低，运行成本高昂。
资源的分散也不利于管理手段的提升。那时的攀钢物流系统数字化程度低下，信息孤岛现象严重，大部分物流业务仍通过传统方式交互信息，采用线下纸质结算；机车无人驾驶、AGV车辆等智能装备的应用率极低；采购与销售铁路运输信息未能与国铁系统实时对接，铁路运输数据仍依赖人工到站方式查询，成为产业链的“瓶颈”。
为彻底解决这些痛点，在鞍钢集团的统筹谋划和指导下，攀钢将物流整合列为“十四五”重点任务，组建考察组，在赴宝武、唐钢取经后，明确“整合非简单合并，而是重塑价值链”的思路，确立“打造西部最具竞争力智慧物流企业”目标，厘清“企业物流+物流企业”双重定位，既保障攀钢内部供应链顺畅，又以市场化身份拓展外部市场。
物流整合的重任落在了西部物联的肩上。该公司创新“三级推进机制+1+3+N保障体系”，领导小组统筹决策，6个专项组策划实施，子企业专班执行，横向打破壁垒，纵向压实责任。面对整合涉及的184个物流业务流程、179个业务界面、2661名划转职工以及纳入整合的3.7亿元资产净值等工作，西部物联沉着应战、多方协调，推动攀钢物流业务整合平稳“着陆”：人员划转推行“人随业务走、岗随能力配”，富余人员转岗安置；资产处置建立“清查-盘活”闭环，激活闲置资产；实施“先近后远、先试点后推广”策略，以攀钢钒为试点率先开展物流业务整合，随后在攀钢钒钛股份公司、西昌钢钒等单位全面推广，实现人员划转方案职代会通过率和在岗职工劳动合同变更率两个“100%”，确保生产经营和职工队伍“双”稳定。
资源与组织的“物理聚合”是迈向高效协同的关键一步。西部物联通过将积微物联等非物流业务进行剥离、将坤牛物流纳入旗下等措施成功搭建起攀钢区域内唯一的物流专业化平台，不仅实现了物流业务的集中管理，还进一步推动了“统一价格、统一标准、统一管控、统一调度”的四统一目标，为区域内的物流运作提供了强有力的支撑和保障。
该公司还进行了组织架构的同步“瘦身”：打破“公司-厂-作业区”传统建制，推行“公司直管作业区”扁平化管理模式，按照“专业化、区域化”整合原则将同一区域或专业相近的基层单位予以整合，原有作业区级单位从37个精简至14个，减幅62%；各级管理人员全面推行竞争上岗、不胜任退出和末等调整机制，累计优化厂级职数3个，优化作业区级职数15人。
一系列大刀阔斧的整合取得了显著成效——物流运行更加顺畅有序，局车延占费明显降低；生产基地铁运、汽运和产品外发量均实现增长，全面保障了基地生产运输任务的顺利完成；月均铁水车加盖率稳定在99%以上，铁水罐配罐准点率达到99.44%；产品发运效率显著提升，在热轧技改施工期间，板坯外发及捣运连续刷新纪录，有效缩短了用户交货期；在西昌基地采取全流程跟踪写实、串联改并联作业等措施，作业工序和时间均大幅缩减。2023年至2025年，西部物联人均产值比整合前增加50.66%，全员劳动生产率提高29.56%。该公司综合管理负责人吴振锋感慨道：“这是整合后‘握指成拳’的系统优势。”
鞍钢集团新闻传媒中心记者 石运来 通讯员 罗辉 攀钢记者站 何仁江编辑 张明杰责编 姚炳宇制作 孙树徽校对 运来
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海报新闻记者 黄晓荣 潘雯 张光 张坤 报道（来源：海报新闻 三湘都市报）
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